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    寬帶薪酬案例
    2014-01-13 來源:

    一、定義:

    寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。

    二、特點:

    寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別,將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別,并將每個級別對應的薪酬范圍拉大,從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程,以便適應當時新的競爭環境和業務發展需要。

    三、功能

    寬帶薪酬與傳統薪酬一樣,對人具有維持、保障、激勵功能,對企業具有保值增值功能,對社會具有勞動力資源的再配置功能。

    除此之外,寬帶薪酬在以下幾個方面表現出獨特的特征與作用:

         1. 寬帶薪酬適應企業戰略動態調整的需要

         2.支持組織扁平化設計

         3.關注員工技能和能力的提高

         4.有利于職位輪換與員工職業生涯發展

         5.促進績效的改進

         6.配合勞動力市場上的變化

    四、劣勢

    適用性不廣

    ●另外,不是所有組織都實用。僅在技術類、創新型企業中有良好的應用,不太適用于密集型勞動力企業。

    入門層次較高

    ●寬帶薪酬不像360KPI甚至平衡計分卡那樣在具備一定管理基礎的企業就可有效實施,寬帶薪酬相對有較高的入門門檻,要做好寬帶薪酬,必須具備以下四個基本條件:

           1>企業發展戰略必須明確。

           2>良好的組織結構形式與公司發展的匹配性。

           3>公司治理結構相對完善。

           4>技術上企業具備良好的條件。

    五、案例

    X設計院薪酬考核體系咨詢案例分析

    又到年終了,看著喜人的業績報表,XY總的眉頭剛舒展了一下又緊緊地鎖住了……

    X院是一家有著多年歷史的設計院,近幾年發展形勢喜人,業務蒸蒸日上,去年下半年又剛剛順利完成改制,基本實現平穩過渡。但一到年終,剛剛松口氣的Y總又不得不面對一些長期以來一直困擾自己的難題:員工獎金該如何發?下年度員工工資如何調整?在下一年度如何更好地留住骨干以及如何把一些業績差、態度差的人員逐步淘汰?這些問題在改制前就一直存在,但是事業單位的體制約束決定了有些問題很難從根本上解決,另一方面事業單位下員工的特殊心態使得員工雖對公司制度有抱怨、但因此而離開的畢竟還是少數。然而改制后所有的矛盾似乎都更加突出了,雖然才幾個月的時間,就有好幾名骨干離職,又有一些剛招來的大學生離開。

    由于剛改完制,X院仍沿用著改制前的各項人事管理制度,Y總雖深知這些制度的弊端,但又感到重新建立一套制度的難處。長期以來公司更多關注市場和生產,企業內部根本沒有人力資源方面的專業人員,很難系統去考慮這些問題,更重要的是,由于薪酬考核等與員工利益緊密相關,一旦沒有把握好改革的力和度,對于一個剛改完制的企業將會發生遠大于一般企業的震蕩,后果難以估計。于是,Y總決定請咨詢公司來為自己出謀劃策,構建科學、合理的薪酬考核制度。

    天強管理顧問進入X院調研后,發現現有薪酬考核體系不僅導致了企業分配難的問題,還引發了企業管理中的一系列問題:

    技術人員對項目任務的安排意見很大,一些擁有項目分配權的技術人員往往把“肥”項目分給自己;新進人員抱怨重重,認為沒有發展空間,技術水平提升很慢;生產人員普遍認為是靠自己養著管理人員,而管理人員卻認為自己與生產人員收入差距太大;……

    再對X院的薪酬考核體系進行分析,可以發現該院的薪酬考核體系具有傳統事業單位的三個典型特征:

    1 固定工資與崗位、能力脫鉤

    由于沿用了改制前的工資體系,X院員工的固定工資為原事業單位的檔案工資,主要根據個人職稱決定,而職稱與個人的崗位和能力并無直接關系,這就導致了固定工資與崗位和能力的脫鉤。而且固定工資差距非常小,包括高層在內的所有員工最高和最低的差額不超過2000元。此外固定工資以前實行事業單位兩年普調一次,改制后變得沒有調整依據了。

    這樣的固定工資制度導致內部人員相互之間的認可度低,骨干抱怨工資體現不出自身的價值,同時公司招聘的從事設計的大學生由于職稱太低,工資還不如最基層的后勤人員高,人心很不穩定。

    2、獎金制度與個人業績脫鉤

    X院的員工獎金根據不同崗位確定方式不同。其中技術人員根據本人參加的項目產值決定,其他人員以技術人員的平均獎為基數,再根據不同崗位乘上不同的系數。在X院綜合所的運行模式下,對綜合所所長主要是根據每年產值目標的完成情況發放獎金。

    這種獎金制度對技術人員和綜合所所長基本能反映個人的工作量,但對于技術人員以外的人員,獎金就基本與個人業績無關,這也確實導致了職能管理人員中存在“吃大鍋飯”的現象,長此以往,公司的職能管理能力越來越弱,這對設計院的長期持續發展非常不利。

    3、考核體系單純以產值為導向

    X院的薪酬考核體系中可以看出,無論對綜合所所長還是對技術人員,所關注都是其產值的完成情況,而對產值指標以外的指標基本沒有關注。這就導致綜合所所長只為短期的產值目標而努力,但對影響長期發展的技術能力、品牌、內部管理等方面都不夠關注;同時作為技術人員,只關注項目的量化指標,而不關注質方面的指標,更不愿意去承擔培養新人、內部技術交流等項目以外的工作。

    X院目前所遇到的問題,對于剛改完制的設計院來說具有較大的普遍性,我們針對這些問題提出了以下幾點解決思路:

    1、對內部崗位設置進行梳理

    首先對X院的崗位進行梳理,一方面是對技術人員的崗位進行重新設置,改變以前所有人員都叫設計人員的做法,設計了高級設計師、中級設計師和初級設計師三種崗位,以區分不同能力的人員;另一方面對職能管理類崗位進行分類,哪些是管理類崗位,哪些是后勤服務類崗位,都進行系統分類。

    同時對每個崗位進行崗位分析,對崗位的職責、任職要求、責任大小等因素進行分析,形成詳細的崗位說明書。

    2 設計合適的工資結構

    改變以往所有人員都是固定工資+獎金的模式,根據不同的崗位特點,設計合適的工資結構。如公司高層和綜合所長采用年薪制,技術人員采用崗位工資+項目獎金+年終獎,職能管理人員采用崗位工資+績效工資+年終獎,市場營銷人員采用崗位工資+獎金+年終獎,總之每一類人員的工資結構都要充分體現出該崗位的特點。

    3 建立與崗位相適應的寬帶薪酬

    在確定工資結構的基礎上,進行寬帶薪酬的設計。首先通過崗位評估,將內部所有崗位的相對價值進行比較,將所有崗位分成了15級。在崗位評估的過程中,由企業有關人員、外部行業專家和咨詢公司共同組成評估小組,共同對各崗位進行打分和評估,以得到更加客觀的評估結果。

    得到崗位評估結果后,根據外部薪酬數據和企業實際情況,我們確定了帶寬,形成了X院的寬帶薪酬體系。

    4 進行薪酬與績效接口的設計

    確定崗位工資之后,我們又對每類崗位工資中與績效接口的部分進行了設計。

    如對公司高層和綜合所所長,設計了年度考核,主要是對年度主要業績指標的完成情況進行考核,考核內容不僅包括原有的產值指標,還包括精品項目、中標率、客戶滿意度等綜合性指標,以保證公司整體目標的有效完成。

    對技術人員,設計了項目考核和年度考核,項目考核主要考察設計項目完成的數量、質量、進度,以及在項目過程中的團隊合作情況;年度考核主要考察除項目設計以外其它工作完成的情況。

    對職能管理人員,設計了季度考核和年度考核,季度考核主要考察季度內主要工作的完成情況,年度考核主要考察基本職責和人員的態度能力。

    在確定考核內容的基礎上,再將考核結果與崗位工資、獎金、績效工資等的關系作了一一設計,使得工資中的每一部分都能有明確的調整標準。

    5 進行效果測算

    在基本確定薪酬考核體系的基礎上,我們根據X院的業務發展趨勢和工資承受能力,對各崗位的薪酬水平進行了大致測算,使得客戶清楚地看到改革后各類人員收入的變化情況。

    在整個工作開展的過程中,除了以上這些程序性工作的開展,我們還十分注重在咨詢過程中與各個層面員工的溝通和解釋,通過訪談、培訓、共識會等多種形式的溝通,逐步向員工傳遞新的薪酬理念,使員工對新體系有足夠的心理準備。在新體系出臺的過程中,分層次地與員工進行解釋和討論,使員工在過程中充分表達意見。同時為了順利推進今后改革的實施,我們還建議Y總對中層和骨干人員進行重點溝通和解釋,甚至開展一對一的談話,使這些人員在整個改革推進過程中能發揮積極作用,保證平穩過渡。

    通過三個多月的努力,新的薪酬考核體系終于順利推出,Y總的眉頭終于舒展開了……

    員工“寬薪” 企業開心————J公司寬帶薪酬設計實踐

    作為人力資源管理的一個重要工具,薪酬體系如果設計得好,便有助于企業吸納、保留、激勵員工,提升企業競爭力;反之則容易引起企業經營成本增加、員工滿意度下降、離職率上升等一系列嚴重后果。那么,如何才能使薪酬發揮應有的激勵作用呢?寬帶薪酬體系可謂一劑良藥,這種將薪酬等級壓縮,將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大的寬帶模式能起到更大的激勵作用。文中J公司的案例便再現了激勵導向的寬帶薪酬體系的設計運用過程。

    J公司是一家以制造港口起重自動化設備為主的研發、生產、銷售一體化的民營企業,現有員工500余人。隨著產品產量的加大與銷售業務的擴展,該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問題。比如,生產部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動強度的差別,員工怨聲四起;技術部門和銷售部門高薪聘請的高學歷新員工與老員工的工資不平衡,導致其間沖突日益嚴重。整個薪酬體系的內部公平受到破壞,內部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調查結果顯示:大多數員工對自己的薪酬感到不滿意(82.4%);超過三分之二的員工認為工資沒能體現其所在崗位的責任輕重和難易程度(67.8%);四成員工認為工資無法體現個人的能力強弱和努力程度(42.1%);絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司的業績好壞(94.1%)……這些數據給J公司HR敲響了警鐘——員工對現行工資制度意見很大,薪酬所應有的激勵作用根本沒有體現出來,這就嚴重制約了公司的發展。

    為了解決這一問題,HR部門決定在咨詢顧問的幫助下引入寬帶薪酬體系,方案設計實施步驟如下所訴:

    一、診斷薪酬找出“病因”

    要設計一套合理有效的寬帶薪酬體系,首先要對公司在薪酬管理方面存在的問題進行診斷。在研究了J公司的《工資分配制度》及近期工資報表等相關文件之后,結合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談,咨詢顧問了解到在現有的薪酬制度中,銷售人員采取固定工資和提成相結合的工資制度,其余員工全部采取固定工資和加班工資相結合的制度。員工的獎金發放無成文制度可遵循,全憑管理層的一句話。

    工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時就已確認,除非是員工的職務得到提升,否則將一直停留在最初的既定水平,很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應調整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質,導致其工作缺乏主動性與創造性,形成不思進取、安于現狀的工作態度。

    工資與員工具體工作表現脫節。員工的工資結構以固定工資為主,這形成了干多干少一個樣,干好干壞一樣拿的心態,業績優秀的員工與業績不好的員工在薪酬上差別不大,無法激勵員工創造出良好業績,員工缺乏工作的動力與壓力。另外,固定工資與加班工資相結合的工資結構易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進度,人為地制造加班機會,這不僅增加了公司成本,也造成了延期交貨等問題,給公司聲譽帶來損失。

    工資與公司整體績效關聯不大。由于員工的工資水平沒有與公司整體績效掛鉤,造成員工尤其是管理人員漠視企業效率,缺乏對下屬進行指導與培養的意識。這樣的工資制度顯然不能起到優化管理人員隊伍、激勵員工發揮才能的作用。

    銷售人員的工資無法激勵其團隊成員相互合作。該公司產品的特殊性決定了整個銷售部門員工需要聯合互助才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的傭金提成制度,極大地削弱了團隊營銷的主動性。銷售人員信息資源不共享,溝通不充分,一味強調個人貢獻,錯失了許多贏得客戶、達成項目的機會。

    二、分析工作評價崗位

    明確問題之后,咨詢顧問著手進行工作分析與崗位評價工作,這是薪酬體系方案設計實施的第二步。通過工作分析可以明確與薪酬決策有關的工作特征,包括:崗位對企業戰略的貢獻,工作所需知識及能力水平,工作職責、工作任務的復雜性與難度,工作環境條件等;而進一步實施崗位評價所得到的崗位價值序列,則可較好地保證企業內部薪酬的公平性。J公司設計薪酬體系的基礎是崗位技能工資,它從員工的崗位價值和技能因素兩方面來評價員工的貢獻。咨詢顧問以工作分析和崗位評價所得結果為依據,把公司所有200多個崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個層次,以及管理類、技術類、銷售類、專業類、行政事務類和工勤類六大類別。

    三、寬帶薪酬激勵導向

    薪酬結構:體現公平與激勵原則。

    在完成工作分析與崗位評價之后,就可以進行薪酬體系的具體設計了。J公司新的薪酬結構包括崗位技能工資(等級工資)、績效工資、附加工資和福利工資四個部分。其中可體現寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區別的主要是崗位技能工資和績效工資兩個部分:崗位技能工資是薪酬體系的基礎,它體現了員工所在崗位的重要性、崗位承擔責任的大小及員工基于其工作崗位的職業化水平(包括職業修養、職業化技能與能力等方面);績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創造出優秀業績而設計,它包括季度績效工資和年度績效工資。

    為了體現薪酬體系的激勵導向,在進行設計時既要顧及員工的基本利益,同時也要引導、激勵員工創造更多價值;既要保證崗位之間的公平性,也要體現差異性。因此,在分配各個工資項目的比例時,要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對公司整體的組織建設與管理,為了激勵他們用長遠眼光進行戰略決策,其年度績效工資所占比例很大,不強調季度績效的考評;銷售人員因其工作的特殊性,單獨另設一套薪酬制度。綜合考慮各方面因素,公司的整個薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度,即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術人員的年薪制以及銷售人員的單設薪酬體系。

    四、崗位技能工資:職等職級雙重界定

    崗位技能工資較為明顯地體現出寬帶薪酬體系的特點。在對崗位進行了三個層次、六個類別的劃分基礎上,又按崗位重要性細分為十個等級。銷售類因其薪酬體系具有獨特性,暫不列入。

    鑒于每個員工業務技能的差異,為了重點激勵優秀員工,在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道,將各個職等的崗位技能工資分為15級,簡稱“一崗十五薪”(寬幅體現了較少的“等”和較多的“級”)。根據崗位評價情況與薪酬市場調查結果,確定公司最低和最高崗位技能工資(分別為500元和10000元),并推算出各等、各級工資數額。崗位技能工資入等、入級的原則是:根據崗位評價入等,根據能力評價入級。

    五、績效工資:公司、個人綜合掛鉤

    績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效工資,此處只對非銷售人員的績效工資核算方法進行闡述。

    非銷售人員的季度績效工資基數是其月度崗位技能工資的一定倍數,記為JB。為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤,還設計了一個公司績效系數,記為JI,它是公司績效考評委員會根據公司季度經營情況、管理目標完成程度及公司各部門及員工的具體表現而確定的,JI的取值范圍為0.81.2,具體表示為:沒有實現公司整體季度目標(0.8)、基本實現公司整體季度目標(0.9)、實現公司整體季度目標(1.0)、實現并超出公司整體季度目標10%(1.1),以及實現并超出公司整體季度目標10%以上(1.2)。員工的績效工資還要與其自身績效掛鉤,采用員工季度績效綜合考評得分系數JK來體現(員工綜合考評由部門團隊績效考核和個人職業評價等兩個維度綜合構成,其中部門團隊績效考核由部門任務績效即KPI指標考核與周邊績效考核即部門團隊互評構成),JK隨員工自身表現而變動,范圍在0.41.4之間。那么,公司非銷售人員季度績效工資額就是“JB×JI×JK”。

    非銷售人員的年度績效工資的計算方法與季度績效工資類似。首先確定年度績效工資基數,它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數,記為NB。公司年度績效工資系數為NI(取值范圍為0.81.2),員工年度績效工資系數為NK0.41.4),則非銷售人員年度績效工資額為“NB×NI×NK”。

    六、工資核發:年季確認,平穩發放

    為了保證工資發放的平穩性,在薪酬體系設計時規定:員工的季度績效工資額按季度確認,按月發放。本季度每月發放的績效工資是該員工上一季度績效工資的月均值。年度績效工資按年度進行確認,發放時間為次年2月。那么,員工每月(2月除外)實發工資為:員工每月實發工資=崗位技能工資+上季度績效工資/3+附加工資-工資扣除額。

    七、四項措施保障成功

    方案設計實施的第四步是為寬帶薪酬體系提供實施保障,因為薪酬體系設計能否真正發揮理想效用,還會受到企業其他相關因素的影響,主要有四個方面,如表1所示:

    1 寬帶薪酬體系實施保障的四個方面

    調整組 織結構

    在寬帶薪酬體系中,員工可以在不晉升的情況下得到工資增長,所以需要對原有的組織結構進行扁平化調整。

    及時做 好溝通

    針對薪酬體系改革要及時同員工進行溝通,幫助其真正理解寬帶薪酬的價值理念,降低推廣實施的阻力,獲得員工的支持。

    跟進培 訓體系

    完善企業培訓體系,方便員工通過學習提升能力,促進寬帶薪酬體系激勵作用的有效落實。

    健全績 效考評

    績效工資是激勵員工業績成長的主要目的,對寬帶薪酬體系運用的成功與否有重要影響,所以需要保證績效考評的公平性和透明化,使員工與企業的整體價值取向保持一致。

    J公司使用寬帶薪酬體系接近半年時間,成效良好,主要表現在以下三方面:一是各類員工的工作積極性普遍增強,產品質量與工作效率得到大幅提高;二是核心人員穩定性增強,中層管理人員、技術骨干以及銷售人員的離職率都有所降低;三是各部門內部的員工團隊意識加強,業績得到明顯改善。

    J公司的薪酬改革可見,激勵導向的薪酬體系用“層”代替“等”,打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念,它引導員工重視個人技能的增長和能力的提高,而非僅僅是職位的晉升,這有利于提升組織績效并創造學習型的組織文化;同時,在薪酬的寬帶中,上級對下級的薪酬有更大的決定權,這也增強了組織的靈活性,有利于提高企業適應外部環境的能力。所以說,員工“寬薪”了,企業開心了。

     
     
     

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