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    人力成本分析與控制方法
    2013-11-27 來源:

    第一講人力成本概念

    人力成本主要包括薪酬和人事費用。關于薪酬的定義和解釋可以做以下描述:一個雇主對雇員完成或將要完成的任務,通過貨幣結算支付給他的報酬。

    包括:

    直接以貨幣支付的有:工資、獎金、津貼、紅利;

    間接以貨幣支付的有:保險、醫療、休假。

    通常情況下,薪酬包括兩個部分:一個部分是直接用貨幣支付的,另一部分是不一定支付給本人的,但企業里面的確發生了相關的費用,主要包括開發費用,對內開發的費用主要指培訓費用,對外開發的費用主要指招聘費用。

    一、人力成本的概念

    人力成本是薪酬和人事費用的總和。

    (一)人力成本的范圍

    人力成本的范圍可以列為三個部分:

    表一:

    / \* r" k7 o- M- E, A: y

    1.第一部分指雇員在標準工作時間里面的標準所得,就是員工上班為企業創造效益,企業所付的報酬;

    2.第二部分指企業付出了而員工沒有實際拿到手的貨幣,如企業為職工買的社會保險等,只有等到員工退休時才可以拿到,當下是拿不到的。

    3.第三部分主要是指開發費用,包括對內開發的培訓費用和對外開發的招聘費用。

    這三個部分在不同的行業中會有不同的比例標準。

    直接成本指員工的直接所得:包括工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼、遣散補償等。

    間接成本指企業付出但員工未必能夠直接所得:如社會保險、商業保險、住房公積金等。

    開發成本指為增加員工數量或能力而支出的成本,包括招聘費用、培訓費用(不含培訓設備設施費用)。

    (二)人力成本的固定成本

    在整個人力成本當中,有一部分叫固定的人力成本,因為它基本上不會因為增加了產量或者服務而直接增加,所以也稱間接人力成本。如:某公司有1000人,總經理是50萬的年薪,不會因為員工增加到了1500人,總經理的工資就一定乘以1.5或者乘以1.2系數。

    1.基本固定:高管人員、主要職能負責人、固定崗位等,如總經理、人力資源經理、財務主管、門衛、綠化工等,發生在他們身上的人力成本,稱之為固定人力成本。

    如企業有幾個門,一個門一個人或者三班倒,不會因為企業產量的變動增加或減少一個保安和門衛,綠化工的多少取決于綠化面積的多少,也不取決于產品產量和服務。

    2.相對固定:是指加強內部職能或者內部服務而增加的人員,如市場調研專員、培訓師、質量分析員、ISO專員。

    公司規模小的時候,可能有多個崗位或多項職責集中在一個人身上,公司規模大了,就可能會增加相應的專門人員。

    【案例1

    招聘專員和培訓專員,很多人說這是兩個崗位,當公司的招聘工作量不是特別大,內部培訓也主要是限于新進員工入職培訓時,此時就可以把這兩個職位合并成為一個崗位的職責。崗位與職責之間是一個辯證關系,沒有說崗位和職責是固定不變的。但是隨著培訓次數的增加、質量要求的提高以及課程的增加,為了改善內部的管理和內部的服務,原來合二為一的又可能要分開,增加一些新的崗位和職責,但基本上它們不會隨著產量或者服務的增加而同步增加。像為了強化內部職能,提升內部管理水平而增加的一些人員,如市場調研人員、培訓師、質量分析師、ISO專員都屬于相對固定的人員。

    (三)人力成本的變動成本

    變動成本也分為直接變動和間接變動。

    1.直接變動

    直接變動主要是以工時或者是以工作量計量為主的崗位人員,會直接因為產品或者是服務增加而增加。比如有些五星級酒店的大客戶經理,一個大客戶經理同時可能跟進的大客戶有若干個,隨著大客戶人數的增加,就不得不增加相應的客戶經理人員。

    這類人員是變動的,是以工作量或者工作時間為計量單位的,主要包括直接的生產操作人員,可以直接通過計量或者計時來計算他的業績,像餐廳的服務員,一個服務員負責幾張臺、負責幾個包廂是定量的,一般一個服務員負責五個包廂,如有十個包廂的時候,就要增加一個人員。

    還有建筑工人、礦工、導購員,都是管特定的某一個區域,不可能一個一萬平方米的商場,就兩個導購員跑來跑去,他們都屬于直接變動的人員。

    2.間接變動

    隨著直接變動而必須增加的人員,如三班制的班長、制程檢驗員等。以前是兩班倒,現在是三班倒,晚上也得增加一個班長、增加一個主管,增加人員就會增加相對應的崗位。

    以前制程檢驗是兩個人,為了加強過程的質量控制,現在增加到了五個,如此就會增加一個班長,它就屬于間接變動,不會在計算人員的時候直接計算出來。

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    二、人力成本的有效性

    是指人力成本的投入是否能夠直接產生增值的效果,在一個企業里,有效人力成本和無效人力成本是同時存在的。

    (一)無效人力成本

    無效人力成本,是指不能為產品或者服務增值的人力成本。就是花了錢,也不會提高產量,也不會提高服務質量,至少不會直接體現出來,也很難找到兩者必然的關聯性。

    包括:

    1.不需要的職能或工作程序重復的人員

    某些職能實際上對企業的績效而言甚至有副作用,但是因為上級單位要求一定要增設這個部門,如果沒這個部門,檢查就通不過,所以不得不設。

    2.需要但工作量不飽和的富余人員

    有很多崗位的工作量是不飽和的,像以前有的專職打字員的崗位,只有打字的工作,后來,隨著電腦的普及,大家都會打字了,有些打字員就沒活干了,閑得很,就屬于這種情況。

    3.人力成本的投入與績效比較低的人員

    一個人的固有價值取決于學歷、工作經驗、職務經歷。崗位價值就是你在這個崗位上能夠做出什么,另外是績效價值,就是企業有沒有必要非得要請一個博士來當秘書。

    【案例2

    某企業招聘,寫了一份招聘啟示:

    招聘秘書一名,要求英文六級,口語流利。過了一段時間,招進來的這位秘書開始納悶:為什么要求英文六級?為什么要求口語流利?自打我進公司就沒有用過一天英文。她就去問老板,老板說:誰說沒英文,公司名稱不就是英文嗎?DA HAO

    如此看來,像這種企業的固定成本增加太大了,因為大材小用,工資肯定會增加,并非非增加不可。老板的解釋很有道理:我寫招秘書一名,如不要求英文六級,嫌我企業的門檻低,結果沒有人來應聘,寫了要求英文六級,有100個人來應聘。我寧可多付一點工資,也不能招不到人啊。

    這也是中國人力資源現狀與需求的一種背離,招工人招不到,招經理一大把,這說明我國的企業組織結構需要大大優化。

    4.遣散費用、招聘費用、工傷費用

    無效成本是企業花冤枉錢,但是對產品或服務增值沒有任何作用。無效成本在企業中是很嚴重的,像遣散費用,員工做了幾年,企業要解雇他或者他要離職,就可能要給他補償,這無疑是無效成本。招聘費用也是無效成本,工傷費用也是無效成本,所以應該盡量不發生或者少發生。

    結論是:任何企業不可能消除無效成本,只能最大限度地控制它。

    (二)有效成本

    有效成本是與無效成本對立的人力成本。把人力成本放在有效的方面,它就會為產品或者服務增值,

    有人說加班費也是無效的,但正常加班費的產生,就意味著員工為企業多做貢獻了,應該是有效成本。

    (三)人力成本率

    整個產品的成本包括四個部分:

    Æ制造成本,制造成本里又包括直接人工、材料和制造費用。

    Æ管理費用,包括管理成本和管理費用。

    Æ銷售費用。

    Æ0 C6 ^$ c8 Z+ ^& t+ w5 F財務費用。

    做人力成本分析與做財務部門的分析還是有區別的,人力成本當然也包括一線的直接人工,但在財務計算方式中,就會把它直接劃分到制造成本里。

    人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100%

    什么是人力成本的有效率?就是指有效的人力成本占到企業全部成本的比例。這個比例對于分析判斷是非常有用的。如果企業的人力成本花了一百萬,有效成本不可能是一百萬,也不可能是零,可以通過逐年跟同行業數據的比較,得出一個結論。假如某人在任五年,可將五年來的人力成本進行計算,就知道有效率是增加了還是降低了。

    第二講、為什么要做人力成本分析

    影響人力成本的關鍵因素主要是兩個:一個是外部因素,一個是內部因素,

    (一)外部因素影響人力成本

    1.物價上漲了,產品的附加值沒漲,但要給員工加工資。像保安員,盡管崗位沒有發生變化,但因為物價的上漲,還是要給他加工資,否則他的生活都成問題了。

    2.人力資源的供給狀況發生變化。現在想招到與前幾年同樣崗位的人工,只有提高工資才能招到。在十年前,外出務工的人,特別是一般的操作人員,基本上是以廣東的珠三角為主要的聚集地,因為廣東的工資相對高一點,大家都往那邊跑。但現在招不到人了,出現了兩百多萬人的勞動力缺口,怎么辦?只有兩種結果:

    Æ企業關門。

    如果企業的產品本身不能增加附加值,或者產品沒有轉型,就無法承受現在高漲的勞動力成本,那就只有倒閉關門。十年前做一雙鞋子賣8美元,十年后做一雙鞋子賣7美元,十年前的一般操作人員工資800/月,十年后要付出1200/月,但是鞋子并沒有增值,企業肯定會關門。

    Æ企業搬家。

    像候鳥那樣,搬離珠三角地區。

    3.企業所在地的差異

    當然,像北京這樣的城市的人力成本,相對比較偏遠的中小城市當然要高一些,人力成本的絕對值也會高一點,也許北京的人口素質比較高,工作效率比較高,而且所發揮的職能會比內地高一點,所以,人力成本率的絕對成本會上升。

    【案例3

    有一次,一位中國專家跟一位日本先生一起算人力成本,發現中國的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道,日本一個勞動力的工資相當于中國差不多50個勞動力的工資,怎么我們可能比日本還高13%呢?日本先生是這樣算的:就某一個產品細分而言,日本的人力成本的確高很多,但中國工人五個人干的活,他一個人就干完了,勞動的生產效率很高,當然這中間還有設備現代化的因素。

    很多公司的架構很有意思,上面是董事長,一根線下來是副董事長,再一根線下來是總經理,再一根線下來是副總經理,再一根線下來可能有兩個總監,有時一根線下來其實就管一個人。

    在日本,像總經理這樣一個管理者,大概可以管到10個到13個人,而管理學理論上都是七到八個人,平均一個班長管工人的數量,大概是在50人到80人,而在中國企業,平均是23人到35人,這樣的話,管理人員的成本當然是相當高的。

    (二)內部因素影響人力成本

    1.企業規模

    是不是企業規模越大,人力成本就會越高,或者是企業規模越大,人力成本就會越小呢?這個要做邊際人力成本分析,不能一概而論。但有一點是肯定的,企業規模越大,它的無效人力成本肯定是大的。

    2.銷售額

    銷售額也會影響到人力成本。因為在人力成本里,有很大部分是固定人力成本,假定銷售額1000萬,總經理年薪是50萬,銷售額達到2000萬,總經理的年薪大不了55萬,如果銷售額翻了一倍,總經理的年薪增加了10%,翻了三倍,相當于增長20%

    相對來講,銷售額的增大,對人力成本率的降低是有幫助作用的。

    3.利潤狀況

    在講人力成本的時候,盡量避免利潤的概念,因為人力成本本身跟利潤關聯不大。如果企業家從利潤里拿出一部分和員工來分享,發獎金或是分紅,如果把這一部分也列入人力成本,那就跟利潤狀況有關了。

    4.無效成本增加

    有些當老板的人,喜歡身邊總圍著一群人,也不知有無必要擺這個譜,其中有一部分成本肯定是屬于無效成本。

    (三)要做好人力成本分析

    如果企業是總經理負責制,老板基本上不管事的話,對人力成本的分析就顯得更重要了,如果是老板直接來打理,企業多賺一點少賺一點,他也不會太斤斤計較。

    1.站在企業的角度

    作為總經理就不能不算人力成本,因為老板關心今年你的銷售計劃是多少?利潤計劃是多少?剩下來倒減一下,算出人力成本,知道年終可以發獎金多少。

    老板可以隨便支配它的資金,總經理是不能的,他會做好人力成本分析,站在企業的角度來考慮,考慮到要支出多少錢,或者按一個什么樣的比例來給員工發工資。

    作為人力資源負責人,也要跟老板算一算:老板,我覺得還可以拿多少錢出來發工資,讓數據來支持。如我們通過數據算一下,老板,你還可以增長1.3%的工資。老板你放心,增加了這個額度,也不會讓你虧本,也不會減少正常的企業利潤。

    所以,HR要站在企業的角度來考慮,通過合理控制有效成本來最大限度地降低無效成本。在做薪酬方案設計的時候,要為企業考慮,盡量在利潤總量不變的前提下,去增加員工的工資。

    【案例4

    某企業員工工資的增長速度大大超過了企業的產值增長速度,以前工資總額是100萬,現在是140萬,人力成本一下增長了40%,但是員工們還在抱怨:進公司好幾年了,就加過一次工資,為什么呢?

    經查,是因為研發部的經理管不了項目經理,結果研發部一分為六,有個六個打樣部,一個部長還要配一個文員,結果造成了很多無效的人力成本。

    2.站在員工的角度

    HR要做好成本分析,可以通過調查社會的薪酬水平,增強企業薪酬的市場競爭力,要了解企業薪酬調整的空間還有多大,為員工盡量去爭取。在不增加企業負擔的前提下,盡量讓員工分享企業的收益。

    四、怎樣做人力成本分析

    做人力成本分析要注意幾個非常重要的數據:

    Æ人力資源的效率

    Æ人力資源開發空間

    Æ人力成本分析

    也就是說,人力資源開發要能夠算到每一個人的人力成本的開發空間有多大。

    (一)人力成本與人力成本率的關系

    1-1


    人力成本與人力資源效率的關系

    這張表的縱軸是人力資本的比例,是人力成本占整個銷售額的比例,橫軸是指企業經營的時間。如果企業本身的產業沒有做非常大的調整,比如十年前做真皮運動鞋,十年后還是做真皮運動鞋,產業沒有大的變化,那么這個企業的人力成本率隨著時間的推移絕對要降低,2006年十個點,2007年九個點,2008年八個點,一定要有所下降,要不然搞什么人力資源開發呢?

    如果新員工一天做50件,老員工一天可以做6080件,但老員工的合格率只有80%,就沒有什么人力資源的開發價值。但如果新員工合格率只有80%,老員工做的產品合格率有90%95%,企業就要用心留住他,是人力資源中有價值的員工。

    (二)人力資源效率

    如果企業遇到經濟蕭條,有可能會遲發工資或分段發放工資,很少有企業會不發的,這樣人員就全跑光了。所以,就個人而言,隨著就業年數的增長,工資的絕對值肯定是要增加的。除了有物價上漲的原因,還有勞動熟練程度、對企業認知度的增加等,都是加工資的因素。

    人力資源一切行為的結果,如果非要用一個數據來表達,就是人力成本的效率。就像企業家的一切行為的結果是通過資產負債表、利潤損益表、現金流量表反映出來的一樣,是否經營有效,表上一看便知。

    人力成本的效率是不是意味著個人的收入增加了,企業的成本率降低了,人力資源的效率就一定提高了呢?不一定。有可能是因為購進了自動化的設備,一條流水線以前300個人,現在,買了一套新設備只需要30個人,固定資產增加了,人力資源的成本降低了,但并不一定代表人力資源的效率提高了。

    人力資源效率=當期平均在職人數÷當期總產出

    這是計算人力資源開發空間很重要的概念。

    所謂當期的長度,一年可以,一個季度也可以,除以當期的總產出,就是人力資源效率。一年365天,每個月有月平均在職人數,這樣一年平均的在職人數就很好計算。

    雖然每個企業、每個管理者做事情都要有落地扎根的精神,但第一代老板注定是道明而術精的,他一定能夠打仗,一定也有策略,一定能夠安撫后方,第二代、第三代的老板就不一定需要這樣了,因為企業品牌做強大了,像松下公司、杜邦公司,老板只要做好管人的工作就可以了。所謂落地扎根就是靠管理技術去提升管理水平。

    第三講如何進行人力成本分析

    之所以要進行人力成本的控制和降低人力成本,目的都是為了提升人力資源的效率,在相同的人數、相同的人力成本的前提下,把產出擴大。如果僅僅是考核一個指標,像員工在職平均工齡等,是沒什么意義的。

    做事一定要圍繞著一個目的進行,人力資源的工作要通過數據來反映,把數據延伸開來,才會形成人力資源效率的整體概念。

    一、人力資源效率的計算

    人力資源效率=當期平均在職人數÷當期總產出

    在這里,如何界定總產出的內涵?

    (一)總產出等于銷售額嗎

    如果總產出等于銷售額,將得出什么結果?

    2-1
    2007-2008
    年總銷售額

    如表2-12007年的時候有30個員工,銷售A設備50套,每套10萬元;銷售B設備80套,每套是12萬元。2007年一年的銷售額是1460萬元,如果除以30人的話,每個人的人均銷售額是48.67萬元。

    2008年,同樣是30個人,銷售A設備52套,每套8萬元;銷售B設備85套,每套9萬元。2008年一年的銷售額是1181萬元。除以30個人,人均銷售額是39.37萬元。如果僅以銷售額作為總產出指標,那么就會得出2008年的人力資源效率比2007年低了的結論。

    這就是說,總產出如果以銷售額這個數據來做分析的話,就會得到一個悖論:員工越來越忙,工作越來越辛苦,管理人員工作越來越主動、積極,從員工到管理人員到老板都是越來越忙,做的事情越來越多了,結果人力資源效率卻降低了。

    所以,在很多時候,公司當期的總產出不能以銷售額作為基數來判斷人力資源的效率是不是提高了。

    那么,總產出和銷售額這兩個數據怎樣平衡,才能找到它們的交匯點呢?

    從上表數據來看,2007年和2008年的銷售量比較,2008年更多,但是從總產出的角度看,卻比2007年少,那么,如何保證2008年的人力資源效率不低于2007年呢?

    可以反過來算一下,按照這種算法,2008年平均的人力資源效率是39.372007年是48.67,如果要保持人力資源效率相等的話,就一定要增加2008年的銷售臺數,這樣才能與2007年獲得同等的銷售額。

    這就是人力資源開發空間的一個假設前提,如果企業的產品、服務本身沒有增加更多附加值的時候,單位銷售額是在下降的。如果要保證企業正常的人力資源效率,必須比上一年做得更多,多多少很容易算出來。這是人力資源開發的空間之一。

    如果想使2008年的人力資源效率起碼達到2007年的48.67,那么銷售A設備52套、B設備85套肯定是不夠的,怎樣才能做得到呢?粗看增加人員是一種選擇,由2007年的30個人增加到2008年的60個人,雖然銷售額上升了,但人力資源效率還是沒有提高。

    (二)人力資源效率的提高比較

    人力資源效率的提高可以從靜態和動態兩方面進行比較:

    1.從靜態來比

    沒有做到去年的數額,就是人力資源效率的降低,但是銷售額不是人力資源部可以控制的,產品的附加值也不是人力資源部可以影響的。人力資源的管理者要成為老板的戰略合作伙伴,就應該找到能夠開發新產品、新服務的人員,為企業提供相關的服務,否則,在現有人員、現有產品的前提下,就只能大大地提升產量,否則人力資源效率就會降低。

    2.從動態來比

    【案例1

    在珠三角最早的三來一補企業里,就存在這樣的情況:去年人均做鞋子1000雙,今年做1200雙,工人的勞動熟練程度當然是提高了,但是由于材料成本的上漲,產品單價的降低,即便多做20%的產量,總的銷售額還是降低的。

    怪誰呢?怪老板沒有找到好的產品和服務?老板怪人力資源部沒有找到能夠開發出更好產品的人員……

    以前是幫人家加工(OEM)的,現在要自己做品牌,如何做、怎么做?不是說說那么容易的。

    這就是動態的人力資源開發。要提升人力資源效率,人力資源部門就必須成為企業的戰略合作伙伴,甚至要比老板還要先想到需要什么樣的戰略人才。

    反過來,如果在銷售額下降的情形下,企業能做出一個新產品,如C產品,C產品的單價比較高,那就可以找到盈虧的平衡點。如果A套價格從10萬降到8萬,再做52套基本不產生新增價值,沒什么意義?就可以只做30套。抽出力量來做C產品,由于它是一個附加值比較高的產品,銷售額就可以提上去了。

    【案例2

    Windows系統的發展過程很說明道理。Win95在全世界同一天上市,使用者用了沒多久,發現有很多的漏洞,就產生了若干的補丁,補了兩年,顧客就埋怨補丁比Win95的程序還多,結果微軟公司就升級成Win97。既然是新的產品,銷售肯定是加價的,如果你不愿加價購買,就繼續用Win95打補丁。如此不斷升級成Win98,一直到2000,到XP……

    正因為如此,比爾·蓋茨可以退休了,微軟可以拿出錢來去搶占新的市場。

    一個產品怎么升級?就是還沒等人用夠就趕快淘汰。可是鞋子這種產品,10年前是鞋子,10年后還是鞋子,10年前是服裝,10年后還是這個服裝,是舊藥換新瓶呢?還是老瓶子裝老藥?如果是后者,那銷售額肯定是降低的,所以,以銷售額作為分析人力資源效率的基數是有失偏頗的。

    (三)人均總產出等于利潤嗎

    利潤跟人力成本效率最好不要掛鉤,一掛鉤就會得出更多的悖論。

    就如同我們上面分析的,以銷售額為考核指標,得出悖論:人員越來越忙,但人力資源效率卻越來越低。

    如果認為總產值等于利潤,那就更是悖論了,分母是產值,也就是利潤是分母。從數學的意義上說,分母不可能為零,但利潤很有可能出現負數,而產值一般不會是負數。不管老板賺錢還是虧本,員工的工資,該發的還是要發。是銷售額去掉成本之后才得出利潤,所以,企業利潤的高低與人力成本效率無關。

    從人力成本和銷售額關系上來講,是一個動態的和靜態比,不管做什么產品,該發生的人力成本總是要發生的,該加的工資總是要加的,老板也未必會把工資增長的比例和銷售額的增長去同比。

    【案例3

    有一個做營銷的職業經理人鬧著要辭職,因為他認為老板應該給他加薪,而老板沒有給他加。剛來公司時,公司年銷售額2個多億,他入職兩年來做了8個多億,他入職的時候是20多萬的年薪,現在是30多萬的年薪,他為老板帶來了翻了4倍的銷售額,而工資只漲了50%,心里感到很不公平。

    專家分析:公司2個億銷售額的時候,這位經理人的年薪是20萬,但公司以后幾年萬一做到1.8個億,公司也不會給他18萬的年薪,所以,他的要求是沒有根據的。

    有人認為,企業家、企業是強勢群體,員工是弱勢群體,所以勞動法是傾向于保護弱勢群體的,這是天底下最大的冤枉。對員工和企業而言,在契約方面、在法律方面,企業才是最大的弱勢群體,跟員工簽了協議,老板不能少發工資,不能隨便辭掉他的工作。是否應在勞動合同里面再加上這一條:員工必須做到什么樣的績效標準,否則就不給什么標準工資。

    現實情況是,企業必須對員工做出付出的承諾,員工卻不一定要對企業做出付出的承諾。少發了工資,員工還可以告企業,而員工績效低,企業是不能到法庭上告的。

    所以,有一個概念叫績效協議(績效契約),是在簽勞動合同的時候,同時簽績效協議,做到什么標準,拿多少工資,寫得清清楚楚,這才是法律上的真正平等。

    (四)如何衡量總產出

    怎樣才能衡量總產出?

    總產出=單位的數量×衡量的標準

    衡量標準要對照該企業所在行業的核心基數找出來。

    2-2- [4 D8 q+ o9 b& e8 e
    不同行業的核心基數

    比如組裝業,包括成衣制造、五金加工、電器組裝,它的核心基數――總產出最好是以標準工時為單位。空調行業也是,一臺空調,不管內部的結構如何復雜,都能把做一臺空調的標準工時算出來。這樣,不管銷售額增加還是降低,人力資源效率就可以算出來。

    如表2-1,從做A設備50套到做52套,做這一套設備的標準工時沒有變化,一套需要50個工作日,52套就比50套證明人均產出比以前大。

    佛山有一家做塑料膜的上市公司,也做瓦楞紙板、布,基本上都有固定的寬幅,以米作為單位長度,以米這個基數來衡量人力資源效率是否提升了。

    房地產行業就以單位面積來計算,2007年全國房價漲得那么厲害,如果僅以銷售額來證明員工的工作效率提高,是有失偏頗的。

    建材行業的標準板材以單位面積來算,如果家具的板材是1.22×2.44米的話,可以用單位面積來計算,或者按單位面積來計算做了多少張。

    總之,人力資源產出的計算,要找到一個計算人力資源效率的核心計量單位。簡單的與銷售額、利潤或者單位件數掛鉤,都是不正確的,不同的行業有不同的計量單位。

    二、如何分析人力資源的開發空間

    沒有預算的控制,不叫控制,叫擠壓。

    每一張單都讓老板來簽名,老板簽還是不簽呢?銷售經理花了5000元錢請客戶吃飯,讓銷售部經理自己掏錢,也是說不過去的事情,這種情況只有通過預算才能控制。

    分析人力資源的開發空間,同樣要未雨綢繆。就是要知道到底還有多少空間可以開發,現有的人員必須做到什么程度才能滿足公司的需要,才能保證人力資源效率不降低。

    以前面生產AB設備的企業為例,今年如果產品附加值沒有增加,又想達到去年的人力資源效率,那么,僅從50臺做到52臺,從80臺做到85臺是遠遠不夠的,靠這種方式想實現等量的人力資源效率是不夠的。

    那么,怎樣正確分析呢?有以下幾種方法:

    (一)效率分析方法

    效率分析法:(當期人力資源效率-上期人力資源效率)﹥0

    2-3
    2007-2008
    年合計與人均標準工時列表

    以上述案例為例,企業平均在職人數200730個人,200830個人,設備也是一樣,以標準工作天數做A產品,需要多少個標準工作天?如果從人力資源效率數據來分析,2008年比2007年做的事多,但人員又沒有增加,從人力資源的效率角度來看,一定是提升了,就不會得出悖論。

    如果今年的人力資源效率還不如去年,那么相減的數就是可以提升的空間。

    如果去年做了50臺,今年做了49臺,那肯定空間是降低了。那么,到底要提高多少呢?每個行業的差距就比較大了。

    一般來說,企業每年的人力成本的增長幅度平均在5%8%,那么人力資源效率的提升至少應該大于5%8%,因為人力成本的增長不應該和人力資源效率的增長同步。

    (二)成本分析法

    成本分析法:(當期人力成本率-上期人力成本率)﹤0

    2-4: e# T$ V7 H- V
    2007-2008
    年銷售額、人力成本率列表

    從成本的角度進行分析,200730個人,銷售A設備50臺,2008年銷售52臺,同期售價一樣,2007年是10萬元,2008年是8萬元,以此來看,總銷售額是降低的,但是人均人力成本,2007年是3萬,2008年是3.2萬,那么從人力成本的角度來分析,2008年的人力成本占銷售額的比重是8.13%2007年是6.16%,從成本角度來考慮,這個企業的人力資源效率的開發空間有多大?要用8.13%減去6.16%,這是起碼要做到的。也就是說,人力成本的效率至少要提升8.13%減掉6.16%這個區間,成本才不至于增加。所以,人力資源的開發空間是可以算出來的。

    其實,計算的方法有很多種,不同的行業、不同的企業有不同的基數來算,每個企業都可以找到一個核心的關鍵計算點,從效率分析的角度來考慮,2008年人均是138天,2007年是133天,那么從標準工時的角度來看,那就是提升了。

    去年的有效工時平均是133天,今年是138天,但是空間還不足以來降低成本,也就是說,在365天里面,等于比上一年度多做了5天有效的工作,增加了有效工時,但是,如果成本上升的更快,這兩個數值屬于重選,多做的這5天還遠遠抵不上成本增加的快

    第四講  如何進行人力成本分析(二)

    (三)內部比較法一

    這種方法,主要用來做內部的不同崗位類別、不同職務等級之間的人力資源效率的開發空間計算。

    比如,很多公司寫年終報告的時候,寫到通過今年對員工培訓的大量投入,員工的綜合素質大大提高,但這太虛。如果生產關系的調整不能及時地轉化為現實的生產力,那么,這種生產關系是需要去改變的。

    管理效率的計算有一個很重要的指標,是指管理人員的工資占工資總額的比例。

    2-5管理人員占工資總額比例變化表

    從這張圖里可以看出來,以前一個人管兩個人,現在一個人管五個人,當然管理效率是提高了;以前去完成一件事情要經過8個程序,現在只要3道程序就完成了,當然效率提高了。

    從人力成本的角度來看也是提高了,因為管理人員的工資占全部工資的比例越低越好,當然,這些是相對數,而不是絕對量。也可以去分析銷售效率、研發效率,都可以通過比較來進行。

    如果去年開發了8個新產品,每一個新產品的開發難度系數乘以它的開發工時,算一算,今年用了多少人,去年用了多少人,開發了多少新產品。還有一個新產品難度系數評估,從總成本上去分析,也是可以算得出來的。

    以前銷售人員的工資可以占到工資總額的3%,如果今年占到整個工資總額的10%,肯定是銷售效率降低了。所以,這個內部比較法適合分析內部不同崗位類別和不同管理層次的人員效率。

    【案例4

    人力資源部的管理效率提高了沒有?

    以前企業有1000個人的時候,人力資源部有8個人,現在企業有2000個人,人力資源部有20個人,HR人員的增長超過了企業產值的增長,這是明顯的不合理。

    以前一個招聘主管一年新招聘的員工有100個,現在1個招聘主管新招聘的員工為150個,這證明招聘效率提高了。

    (四)內部比較法二

    (本期的間接工時率-上一期的間接工時率)﹤0

    以工時來計算的話,一線操作人員的工時是以他的產品或者服務的工時為標準的,如A產品做了500套,每一套工時50天,一算就知,總共用了25000天。

    管理人員全年工時÷產品總工時

    =(平均在職管理人員人數×8+加班工時)÷∑(產品×標準工時)

    內部管理人員的工時不會隨著產品的增加而增加,去年有80個管理人員,1天工作8小時,一個月工作21.75天,再乘以12個月,加上加班工時,可以得出管理人員的總工時。用這個總工時除以產品總工時,就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年產品的工時是10000天,管理工時是800天,今年產品工時是15000天,管理工時是1200天,都是1.5倍,那就證明管理效率沒有提高。

    所以,有很多指標和數據可以作為內部比較的依據,可以把每個部門的效率做一定的分析,別看有的部門看上去很忙,但效率不一定高。

    間接工時率就是間接工時占總工時的比例,這一比例要降低。管理人員工資比例在工資總額中適當增加,并不完全可怕,需要同時查看間接工時率是不是降低了,如果降低了就踏實了。

    通過間接工時率的了解,我們知道,多加錢不怕,只要效率提高了就沒關系,而且效率的提高和成本增加的比例一減,就知道多加的工資是值還是不值,這些都能夠算得出來。

    【案例5

    武漢有一個老板,以前不太懂管理,現在業務做大了,要加強管理,計劃招聘一位人力資源負責人。招聘廣告上寫招聘人力資源總監一名、經理一名。總監有單獨辦公室,月薪5000元,經理與其他員工集中辦公,月薪6000元。有一個人來應聘,最后選擇了總監的職位,理由是總監的名字好聽,每天走路神采飛揚。其實這個總監的部屬只有一個人。

    公司的職務是可以多一點的,不要太過分就好。

    (五)從管理的跨度、管理的層次、管理的流程來做分析

    管理跨度就是管幾個人,以前一個總經理下面有八個部門經理,就是總經理管到八個人。現在總經理下面有兩個副總,一個副總分管四個,是否能說整個跨度不夠呢?未必。

    因為跨度是個相對值,以前總經理主要是在管公司總部,現在總經理有了第二家工廠,兼任總經理,所以他下面加兩個副總也無可厚非。一個副總經理就管人力資源部。這個管理的跨度、管理的層次,都是可以通過比較法來證明是不是提高了效率的。

    以前就一個人事主管,要管招聘,管培訓,管工資,管考核,一個主管帶四個專員。現在這個主管上面有一個人力資源經理,人力資源經理上面有一個人力資源總監,人力資源總監上面有一個副總。架構是否臃腫,也不能一概而論。

    【案例6

    某企業人力資源總監做了3年,把組織架構、部門職能、流程優化、崗位職責、崗位設置、人員編制、績效考核、培訓體系全都建立起來了,接下來就把行政部收購過來,行政部經理就不需要了,讓他去做點有意義的其他事情。

    人力資源部一定要造成內部機構和人員的經常性兼并行為,誰有能力兼并他人,那他的崗位價值就提升了,工資就增加了。

    流程也是一樣。公司越大,流程越復雜,但一個科學的流程設計基于兩點:一個是效率的提升,一個是風險的降低。

    例如員工上、下班打卡的目的是為了控制風險,提高效率。很多公司規定,當月遲到時間累計少于60分鐘的不扣工資,從61分鐘開始,每分鐘扣5塊,這是需要人統計的。如果花1000元錢請一個文員專門來算員工的考勤,這個文員除了算考勤外沒有其他事做,工作輕松快樂。支付這樣的人力成本,還不如員工不打卡。

    人力資源從業者應使用流程分析法對公司的流程進行梳理,凡是不能降低風險的流程都應該去掉。僅這一項工作,人力資源效率的開發空間就會挖掘出很多。

    從管理跨度來講,去年一級管理人員平均管幾個人,二級管理人員平均管幾個人,今年管幾個人,明年一定要管到幾個人,要有規劃。有了規劃,扁平化的組織架構就出來了。

    當然,如果企業規模做大了,流程分析還可以從現有的流程中找出核心流程,把冗余的流程去掉,效率就會得到提高,人力資源成本分析的優勢才會體現出來

    第五講如何進行人力成本分析(三)

    人力成本分析是人力成本控制和降低的基礎性工作,有以下幾種分析方法:

    一、歷史數據法一

    關于人力成本,有這樣一個常用的公式:工資率=工資總額÷銷售額。

    這里只是把工資列為人力成本的一個部分,但實際做薪酬設計時,工資率分析很重要。薪酬設計基本上不用考慮招聘費用,不用考慮培訓費用,但是做人力成本分析和控制的時候,就要考慮到這些問題。所以,人力成本分析和薪酬設計,既有聯系,又有區別。

    要有效地降低人力成本,是從工資下手還是從費用入手?這要具體情況具體分析,看它們的比例是多大,如果公司的人力成本中八成都是工資,那么把培訓費用砍掉也無關大局。在企業里面,有三個開發費用是不能降的,而且還要不斷地增加,其中一個就是產品開發費用。如果把這個抹掉為零,那新產品永遠都不用開發了,永遠不需要研發了。

    【案例1

    以廣東的東莞最為典型,經常是:昨天還是一萬多人的公司,今天就突然不見了,因為今天沒訂單了。而且老板說,他的客戶也倒閉了。做玩具的、做服裝的、做鞋子的工廠,不知關了多少家。以至于當地政府不得不制定政策,把富余的勞動力清理出東莞,所以到東莞可以搶到大把的人才,尤其是制造業人才。中國最優秀的制造人才大部分集中在東莞,做服裝的、做鞋子的、做玩具的,什么都有。

    工資率可以從歷史數據中得出來,這個數據很重要。從任何一個行業的工資率來說,在一個相當長的時期里幾乎是接近一個常數,除非企業不斷進入新的行業、有新的產品出來,才可以看得見這一數值的變化。

    【案例2

    福建有一家企業以前是做服裝的,做了很多年,偶然的機會到銀行里面去進行金融投資。在銀行買賣股票,可能只需要五個人來操作、幾個人來分析就夠了,也許五個人所獲得的收益可能相當于工廠里的兩千人,這個完全有可能。

    如果把五個人的人均收益與工廠里兩千人的人均收益比較,那當然比例會失調,這個比例當然不反映真實情況了。

    服裝企業如果以服裝行業去做工資率分析,得出來的應該是一個常數,就是每一年的工資和整個銷售額來比,數據應該八、九不離十,是逐漸呈下降的趨勢。如果通過數學的線性回歸,或者二次二元線性回歸法,就可以得出一個標準的常數,再以這個常數來判斷任何一年的工資率是上漲了還是下降了。

    例如電子行業的工資率大概也就是9%11%左右,服裝加工行業如果是品牌的話,大概8%左右,如果單純OEM的話,就2%多;做化工、做涂料4%左右……所以,每一個行業,每一個企業,可以通過若干數據得出一個概率,這個概率對后面的薪酬預算很重要。

    3-1* ~4 F+ l7 s% Y6 k% F
    ×
    電子公司銷售額、工資率列表

    通過這個電子廠的實際案例可以看出,這幾年數據最高的也就是10%多一點,最低的在8%多一點,這么多年平均是9.21%9.55%,趨于常數,變化不大。

    二、歷史數據法二

    工資率對于薪酬設計來講,是很好用的指標,但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本總額÷銷售額×100%。我們來看看表3-2 ×電子公司工資人事費用列表。

    32- `: Q% [, u5 r
    ×
    電子公司工資人事費用列表

    上表中的這家公司的人力成本包括工資,含直接人員和間接人員的工資,同時包括招聘的費用、出差費用、面試費用,還有員工的福利、一些其他的文體活動費用、培訓費用等。把這些數據加起來,就得到了一個人力成本。我們可以看到工資占了將近78.72%,也就是工資占約人力成本的80%

    當然,不同性質的企業在這個比例上會有所差別,有些福利待遇比較好的企業,培訓機會比較多,培訓費用就比較大,那么,該比例就會發生變化,但通常工資占整個費用的比例都是在70%80%之間。

    如果我們要做今年的人力成本的總控制,就要先做工資總量,然后根據往年比例的數據乘以它的系數,就可以算出人力總成本。例如,工資是80萬,1.3的費用系數,那么人力資源總成本就是100多萬。當然,有時候費用算的也沒那么準,所以也可以從人力成本占銷售額的比例來計算得出。總之,工資占銷售額的比例和人事費用占工資的比基本上都是一個常數,除非有了突然的變化,如企業以前都沒買保險,今年開始買保險,當然費用一下會增加很大。

    有了一個基本不變的常數,做后面的預算和控制就好辦了。如果今年工資不增加,準備增加培訓費用,那么,假設以前的費用是工資乘以1.3,今年就可以改成工資乘以1.35,培訓費用的預算就出來了。

    三、倒推法一:從成本的角度

    人力成本占總成本的比例=人力成本÷總成本,這是做成本分析的另一種方法,目的是先預留下利潤空間。

    3-3
    2004-2005
    年某公司成本、費用列表

    銷售額里面產生的成本費用包括三大塊,一個是必須要購買的原材料,咨詢公司里的原材料就是人的庫存,再把工資和其他費用減下來,就等于企業的利潤。

    【案例3

    經理人要熟悉制定成本的游戲規則。老板說:你今年大概能完成多少銷售額?你所需要的成本是多少?經理人說:銷售額8個億,稅后凈利達到5個百分點,約四千萬。老板說:反正這兩個指標我都要考核你,當然還有一個指標叫資產保值。

    這個總經理就會用倒推法。8個億完成了,考核權重占20%,而利潤4000萬完成了,考核的權重分數占50%。這里總經理當然會去考慮成本的問題。即使沒做到8個億的銷售額,也要盡力完成4千萬的利潤。不然的話,50%的權重相對應的收入就要扣得很多。這種時候,一般都會采用倒推法。

    像財務部等部門報預算,8個億銷售目標,固定成本多少,變動成本多少,人力成本多少,都要仔細算清楚。同時告訴人力資源總監,現在要做8個億的銷售額,把人力成本的比例給你,當做到6個億的時候,固定的人力成本比是10個點;做到7個億的時候,是9個點;做到8個億的時候是7個點,如果沒完成這個點數,你就下臺。于是,任務指標就一級一級分解下去了,部門經理也有憂患意識了。人力資源總監開始思考企業人員是不是富余了?架構是不是可以扁平一些?流程是不是可以優化一下?為了我不至于被炒掉,我先必須炒掉那些應該炒掉的人。

    總經理,我保證完成任務。但我只有一個要求,所有人的工資我說了算,加多少工資,定多少工資,我說了算。

    當然你說了算,你要對這個結果負責任。在很多大的外企,人力資源總監權力比較大,同時他的責任也很大。人的智慧和潛力是可以逼出來的,他一定會分析到了6個億的時候,固定的人力成本是多少,變動的人力成本是多少,需要多少服務人員,需要多少一線工人。要達到7個億、8個億,他同樣要做上述的分析。然后,再把變動人力成本指標交給生產部經理,告訴他:

    你現在的人力成本總額是這么多,比例是這個數,你招不招人我不管。你要做到了這個銷售額,做到了這個產出,你的工資就這么多。

    層層負責,一級一級往下壓,這就是人力成本控制的開始。

    【案例4

    有一門課程叫《非人力資源經理的人力資源管理》,其中概括了人力資源管理的幾個核心內容:一個中心,二個基本點,三大工具,四項應用。

    一個中心,就是所有的管理者都是他所管轄范圍內的人力資源管理者;

    兩個基本點,一是帶領部屬完成任務;二是培養部屬;

    三大工具是崗位說明書、績效考核和薪酬制度,其中考核是最常用的,讓考核跟工資掛鉤;

    四項應用,就是招人、用人、育人、留人。

    生產經理需要具體了解這些嗎?不一定。但可以和他算算賬。如看月產量。就是查看三個月的新進員工平均每個月每人的產量是多少,比如是100;六個月工齡的員工產量比如是130;一年到兩年間工齡的員工產量比如是150。然后再看質量合格率,看是老員工生產的產品合格率高,還是新員工的產品合格率高。

    除了看產量和產品合格率這兩個指標,再考核材料成本的浪費情況,就是材料利用率指標。把浪費的各種材料都折算為錢,再逐一比較。如果新進員工浪費了800元,六個月的員工浪費了700元,一年以上的員工浪費了500元。把這些數據講給生產部經理聽,就可以讓他去做育人、留人的選擇。

    人力資源經理不僅要提供數據,還可以用數據來輔導、來要求,告訴生產部經理如何來留人、育人,一定要把合適的人放在合適的位置,發揮他的強項和特長。

    作為人力資源經理,要知道每一個人的優點和缺點、長處和短處,要了解各個部門的業務運作程序,量才適用,揚長避短,不要取長補短,度其功勞,論功行賞,建立績效考核制度和獎勵處罰機制。到了年末歲終,把每一個人的工作結果報告給總經理,當則可,不當則廢,做得好的繼續干,做得差的就換人。

    【案例5

    如果把要達到140的產量當成考核指標,這時,工齡僅有三個月的員工就達不到了,經理就要想到去留住人,在員工不會做以前就要去培訓他;如果把材料浪費當成考核指標,浪費多了扣廠長的錢,扣生產部經理的錢,工資跟這個指標掛鉤,如果現在的工資標準是基本工資3000+績效工資4000,其中還有一個績效系數,最高是2,最低的是0.5,業績不好的時候,績效工資就可能變成2000元了。這種壓力直接會使經理有意識地去培訓員工,提高員工的素質和技能。

    如果只是單純講理論,生產部經理要如何招人、用人、留人、育人,不一定管用,拿數據說話,才有說服力。

    四、倒推法二:從利潤的角度

    利潤=銷售額(銷售收入)-材料成本-費用-人力成本。

    3-46 P* f3 v1 I4 S4 J  m+ U, }/ F
    某公司1997-2007年成本和費用列表

    如果公司要求做到8個億的銷售額,5%的凈利,也就是4000萬,那么用8億減去X等于4000萬,X是總成本,那么總成本就是7.6億,7.6億再去分,像稅收、固定資產的分攤、無形資產的分攤、預測材料的漲價……最后算下來,看4000萬利潤指標能不能完成,如果不能完成還要再往下壓成本,找到采購總監幫忙降低材料成本,再把人力資源經理請來幫忙降低人力成本。

    從這個數據一直往下分解,7.6億的成本里,材料成本占的最大,要占到80%左右,另一塊比較大的是人工成本,估計8%左右,這已經占了88%了。所以,首先要考慮降低材料成本,因為它占到80%,降低的空間比較大,這里降低一個點,相當于其他部分的好幾個點。

    在人工成本中,工資占了八成,費用占了兩成,砍費用不能砍培訓費,這是斷老板后路,但那些旅行費用可以大大削減。

     
     
     

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