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    HR未來發展的三個趨勢
    2013-11-27 來源:中人網

    HR未來發展趨勢之一:業務化

    我們分別看一下HR怎么樣才能走向業務化。我們曾經幫華為做了人力資源全球化轉型的項目,這個項目最核心的一個任務就是,把華為原來本土化的,基于中國的人力資源管理系統變為一個國際化的人力資源三支柱模型的運作系統。這里面最核心的理念,實際上就是怎么使HR變得業務導向,使很多他們所說的配到連隊的指導員變成HRBP.所以HRBP實際上最重要的工作是,將我們在綠色這一部分、藍色這一部分(PPT),人力資源各個模塊專業領域的東西打通,形成一個解決的方案。比如人才供應鏈、領導力發展、高績效組織、全球化支持、收購兼并的解決方案,把人力資源各個模塊打通,形成面向業務的解決方案;而不是說日常的招聘、績效和管理,培訓怎么去做。如果是基于那樣一個專業自己玩自己,在專業領域里面自己自得其樂玩的能力模型,怎么能夠精準?如果照這種思維的話,是解決不了我們業務中的這些問題的。

    我們可以看到,雖然說人才供應鏈在我們印象里面可能只是做招聘工作的事情,但是他要從OD就開始,組織有效性(在人力資源的規劃);然后才是招聘配置,也牽涉到學習和發展,也要看整個公司的薪酬。做招聘的人,如果不了解行業的薪酬和企業的薪酬,你在招聘的時候怎么樣去和應聘者做有效的互動呢?就沒辦法做到了。所以他需要去打通這一系列的模塊,包括做招聘的人才供應鏈要看一年以后你所招聘的人的績效是不是合格的,所招聘的新員工的流失率是多高。所以我們可以看到,要去把這個各個專業模塊打通,形成一個像整個的流程解決方案,才能支持我們的發展。包括打造高績效組織,不僅僅是把一些指標分解下去,而是要思考更多的東西。你的職責是不是很好有效分解了,你的積極性、薪酬是不是認可的高績效的人才能達到高績效組織。同時要考慮任職者完成這些績效的能力和任職資格,想要有一個有效的提升,就要把這些都打通才可以。我們看到一個變化,怎么樣使人力資源割裂的專業模塊形成一個完整的業務流,來支持我們在公司營運中的一些人的挑戰。

    剛才有個朋友提到,他的老板問他,你做領導力模型、領導力發展,究竟對公司產生了什么價值,這也是我們非常痛苦的。做HRB人的一個軟肋就是能否講清楚究竟人力資源做了這么多工作,做了這么多培訓,招了這么多人究竟對公司產生什么價值。這也是我們前三個月一直研發的一套課程。在中人網,有來自企業的,有來自像我這樣咨詢公司的,有來自企業家的,究竟什么樣的一個結果才是能夠和CEO去溝通的。像財務總監CFO拿了現金流量、三張財務表和他溝通一樣,其實我們某種程度上也是可以做到的。

    我們把整個人力資源分成源動力力、勝任力、生產力和驅動力。我們把這四個"力"用一些結構性的指標看它的價值,如果通過人力資源的管理、培訓、招聘我們人均銷售提升了、團隊利潤提升了,這就是人力資源的價值。比如我們通過績效管理,看到每一年,我們公司在一些關鍵的績效領域里面它的改善度,提升的比例是在增加的,我們可以看到這就是通過績效管理后帶來的價值,所以這些就是我們,從業務的導向、結果的導向來看HR,看HR真正的產生的這樣一些價值是什么,所以我們稱為HR"四力才報".HR有這樣一個腰板在公司才能站得直,和公司業務部門的領導去真正進行對話。

    HR未來發展趨勢之二:自主化

    剛才我們講到業務化。那么第二個我們講HR的第二個趨勢是自主化。實際上我總結出來人力資源的發展四個階段。第一個階段,當企業還很小的時候,誰是企業的HRD,老板,就他一個人,一枝筆,所有的進人,甚至一個工人的工資要不要漲,都是他的一枝筆。

    當規模擴大以后,第二個階段就成立了人力資源部,也弄了很多的制度,但這時候往往HRD,HR部門的人最痛苦;因為你弄了很多制度,做了很多培訓,你覺得業務部門的領導不理解、不支持、不執行,你覺得很多工作很難展開,他們不知道HR的價值,這時候你會覺得是一個夾心餅。老板說要做很多的業務,你沒有合適的人給我就沒法做,業務部門又說你搞那么多對我們有沒有幫助,他不理解,所以這個時候人力資源部的人是最痛苦的。

    那么怎么樣減輕這個痛苦?就要進入人力資源發展的第三個階段,你要想辦法,使所有的業務領導成為人力資源經理。這個我講一個故事,有一個原來在摩托羅拉工作HRD的人,當年去應聘龍湖的HR職位,王振桃(音)大家都知道吧,他現在可能身體不太好休息了;當時他去面試的時候,面試他的人后來說讓我們董事長和你談談吧,是一位女士,面試完以后他就決定加入龍湖,原因是吳雅軍(音)可以用非常專業的行為面試法面試他,讓他舉很多的事例證明他曾經有這項能力能夠承擔這個職務,可能在座的很多人都知道。 他面完以后覺得他是可以做成事的。所以這是第三個階段。

    第四個階段是什么,就是每一個員工都成為自己的人力資源經理。這個就是人的最高追求了,就是理想化的追求。世界上有沒有這樣的公司?我說做到整整第四個階段的可能不一定完全有,但是至少做到3.5的公司我觀察到是有的。比如說寶潔,你見到一個寶潔的人就會覺得他的職業化程度很高,就像我們孫老師說的惠普人的職業化程度也很高。他進到寶潔前一個月會不斷做入職培訓,了解業務、了解產品,更重要的要了解HR從組織架構、職責、能力、薪酬、績效,整體的哲學、運作的機制,他本人如果晉升到下一個職位所需要的能力是什么,他都非常清楚。所以以至于他承載了公司的戰略目標、使命愿景,能夠自我發展、自我培訓的一個人,能夠達到自動培訓的一個階段,所以這是一個人力資源發展的四個階段。我不知道在座的公司大概在哪一個階段。我曾經在幫一個企業在北京的一個保險公司做咨詢項目,他們現在可能人力資源的水平大概是1.5,因為他說了算,人力資源部很多時候還不夠專業。但是他想一步就要做到第四步,要做一套EHR的軟件,大概是四年以前吧,他的思想是蠻先進的,但是我說你如果要做到那一步,中間要補課,否則沒辦法,雖然HR系統可以做到這樣一個很好的支持系統。但是如果說你的每一個管理者都不具備人力資源管理的一些意識和能力,不知道怎么樣專業面試一個人,也不知道怎么樣通過績效能夠去使他的員工朝著正確的方向走,再好先進的系統也沒辦法一步登天的。

    HR未來發展趨勢之三:互動化

    再說第三個趨勢,互動化,也就是未來HR發展的方向,會有五個方向。這個也是全球HR技術大會上總結出來的這樣一個結論。第一個就是人才競爭是倒逼技術的發展。隨著全球老齡化時代的到來,人才稀缺會越來越多,誰的系統做的好,支撐業務的決策,他這個企業競爭力才強;第二個是社交移動云應用。他們造了一個名詞叫social mobile cloud;第三是開放、參與、協同,讓員工能夠在里面自己把一些數據做一些互動;第四,大數據實時分析;第五,可視化視頻互動。

    這是未來HR從技術層面上,如果未來公司要真正做EHR的軟件,可能要和你的供應商談這些方向,否則你做出來的EHR的系統可能是過時的,甚至是阻礙業務效率提升的系統,而不是提升效率的系統。

     
     
     

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